- 作者：劉曉彤
- 來源：戰運部
- 發布時間：2022-09-14
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近日，中國能建安徽電建二公司在國務院國有企業改革領導小組組織的對中央企業所屬“雙百企業”2021年度改革創新情況專項考核中被評為“優秀”企業。
唯有不斷改革，方能不斷進步。自入選“雙百企業”以來，中國能建安徽電建二公司深入學習貫徹習近平總書記關于國企改革最新重要指示批示精神，認真落實黨中央、國務院關于改革三年行動的決策部署，全面落實國資委工作安排，堅持以中國能建《若干意見》和“1466”戰略為指引，緊抓“雙百企業”機遇，錨定“五突破一加強”目標，深化“三能”改革，以改革服務發展、賦能發展，充分激發公司體制機制活力，奮力開創公司跨越式發展新局面。
2021年，安徽電建二公司實現全年新簽合同額超過150億元，營業收入邁上80億元臺階，利潤總額突破1億元大關，分別同比增長50.96%、21.16%、19.58%，創歷史最好水平。
厲行任期制和契約化，實現干部“能上能下”
干部管理是企業管理的“關鍵點”。安徽電建二公司緊抓經理層任期制和契約化管理“牛鼻子”，在公司經理層全面實施任期制和契約化管理，向下覆蓋至二級單位領導班子，嚴格不合格退出管理，以對公司經理層剛性考核推動公司全面績效考核動真碰硬，真抓實干。
經理層成員任期制和契約化管理簽約儀式
全面實施任期制和契約化管理。該公司根據發展戰略重新對經理層分工，以市場簽約額、營業收入、利潤總額等作為主要考核指標，在公司及子公司經理層全面簽訂任期經營業績責任書、年度經營業績責任書和崗位聘任協議，以三年為一任期，每年進行業績考核，堅持剛性考核兌現和考核不合格退出機制，實現經理層崗位“能上能下”。
堅定推進管理人員考核退出機制。該公司將原《領導干部管理規定》修訂為《管理崗位人員管理辦法》，淡化干部身份，強調崗位和價值貢獻。將管理崗位細化為企業管理崗位、項目管理崗位、專業管理崗位和一般管理崗位，持續推進“企業管理崗位人員年度履職考核后6%人員及其他管理崗位人員年度履職考核不合格人員一般應退出現崗位”考核退出機制，嚴格兌現考核結果，實現管理人員“能上能下”。2020年管理崗位人員（干部）考核退出4人，2021年管理崗位人員（干部）考核退出5人。
健全市場化用工管理，暢通人員“能進能出”
優勝劣汰、適者生存是市場經濟的規律。安徽電建二公司通過內部競聘、社會招聘、專項培養、全員績效考核等方式，多措并舉“選才、用才、育才、留才”，著力建設靈活高效的市場化人才經營機制。
圖為正在緊張施工中的安徽界首PPP項目展示館“五館一廳”區域。
近年來，安徽電建二公司大力開發房建、市政等城市建設項目，非電領域人才引進迅速跟上。在“十四五”期間，將培育一群非電建設人才，建成一批標志性工程，形成一片穩固市場。
公開招聘，量體裁衣補短板。針對非電、國際、投融資等領域人才緊缺的實際，該公司按照市場化選人用人要求公開招聘社會成熟人才，快速補齊人才短板。每年通過校園招聘及時補充專業資源，建立公司人才隊伍梯隊。2020年，引進社會成熟人才9人，校園招聘108人，公開招聘率100%。2021年，引進社會成熟人才11人，校園招聘110人，公開招聘率100%。
崗位競聘，賽馬選賢激活力。該公司在本部、子公司及所有二級單位執行定崗定編制度，合理設計管理崗位數量，對主要管理崗位實行全員競聘上崗，為“想干事、能干事、干成事”的優秀員工提供快速晉升、多崗位嘗試的通道。2021年，公司適應性組織建設改革，共23人通過公開競聘走上重要管理崗位。
市場化用工，優化隊伍強素質。規范勞動合同管理，強化員工績效考核，推行“不看身份、不論級別、只看崗位、只論貢獻”的市場化用工氛圍。對不認真履責、拖拉扯皮，沒有責任心，全員績效考核為末等的人員安排再上崗培訓，經培訓考試仍不合格人員，堅決予以市場化退出。2020年，該公司終止、解除勞動合同人數43人，員工市場化退出率2.02%。2021年，終止、解除勞動合同人數63人，員工市場化退出率3.02%。2022年初，重新修訂《員工退出管理細則》，進一步規范員工退出管理事項，做到依據充分，管控規范。
強化薪酬分配與激勵，做到收入“能增能減”
建立科學系統的激勵機制是企業激發內生動力的有力武器。安徽電建二公司以效益效率優先，充分發揮薪酬激勵導向和指揮棒作用，持續推進薪酬改革，按照“四勞多得”原則，加大薪酬向核心崗位人員傾斜、向價值創造者傾斜、向一線傾斜。
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重構薪酬管理體系。聘請外部專業咨詢公司構建新的薪酬體系，按照經營管理、項目 管理、技術管理和技能管理四個員工職業發展晉升通道設計寬帶薪酬。并將薪酬細分為7個薪級、8個檔級，達成不調崗調薪的目的，讓每位員工在新的薪酬制度中都能找到自己的定位，看到自己努力的方向，實現“薪隨崗動、薪隨崗調”。2022年初，該公司開展了兩個典型項目部和兩個典型綜合型/專業公司的薪酬試點工作，為正在全面實施的新的薪酬管理體系積累了改革經驗和基礎數據。
強化績效考核激勵約束機制。根據員工職務和級別分別采取不同的薪資結構，職務和級別越高的員工，浮動工資占比越高。按照《公司績效考核管理辦法》，采用半年度和年度考核兩種模式對全體員工進行績效考核，考核系數取0.5-1.2之間，充分拉開收入差距，實現薪酬水平與企業效益、個人績效掛鉤，調動員工勞動積極性，全面激發員工干事創業的活力。2022年，該公司經理層成員收入差距倍數達到1.75。2021年，經理層收入差距倍數達到19.2。
堅持“四勞多得”原則。該公司以“多快好省，四勞多得”為原則，區別核發本部和項目一線的薪酬標準，區別核電、火電、非電和新業務領域以及境內、境外等不同板塊薪酬標準，區別在建、緩建項目和虧損單位職工薪酬標準。堅持工資總額調控，綜合評價效益和業績，精準管控二級單位薪酬發放，并以《薪酬管理辦法》為主要依循，以項目經營責任考核業績拉開收入差距，充分調動干部員工增效創效的主動性。
改革永遠在路上。2022年是國企改革三年行動的“收官年”，安徽電建二公司將堅決貫徹中國能建《若干意見》和“1466”戰略，勇當改革尖兵，持續深化改革，全面、按期、保質完成各項改革任務，堅決打贏國企改革三年行動收官戰，充分釋放改革紅利，賦能企業實現高質量發展，將安徽電建二公司打造成為行業一流的國際型工程公司，為再造一個高質量發展的新能建作出新的貢獻，以優異的成績迎接黨的二十大勝利召開。